对于管理者来说，团队的冲突管理是一个主要挑战。

一个追求高绩效的团队，必须具备允许建设性冲突和创造性摩擦的能力。

因为团队成员坦诚交换意见，互相直率质疑，可能会产生更富创造性的决定。

但是，冲突并不都是建设性的。

逐步升级的不同意见会导致成员间的压力和紧张关系，从而迅速破坏一个团队的效能。

有效的团队会寻求任务型冲突，同时尽力降低情感性冲突。以下，Enjoy:

01 接受个体差异和集体的一致性

团队的有效性通常需要不同个体的组合。

为了让团队从多样性中获益，团队必须允许表达和听取不同的声音(观点、工作侧重点以及风格)。

由于不同的声音能够公开，团队成员之间不可避免地会有冲突和竞争。

于是出现了一个悖论：

过多的冲突和竞争会导致“赢/输”的思维定式，而不是解决问题的集体协商模式，目的是整合个体差异并动员他们追求共同的团队目标。

有效的团队允许个体差异和自由，但必须有一个成员们共同遵守的团队章程。

02 在团队成员间鼓励支持与鼓励对抗

如果接纳团队成员的多样性，鼓励不同的观点，那么团队需要培养信任和心理安全的文化，以鼓励团队成员之间互相支持。

在这种文化中，团队成员被凝聚在一起。

他们由衷地对他人的想法感兴趣，他们乐于倾听和澄清他人的观点。

他们心态开放，愿意接受他人(具备与目前的决策和任务相关的专业能力、信息和经验)的领导和影响。

然而，如果团队成员之间相互支持过度，他们就停止了对抗—这是第二个悖论。

在凝聚力很强的团队，保持和谐和友好关系的准则不断得以强化，与“批判性思维”相对的“群体性思维”出现了。

团队成员停止对彼此决定和行为的批评，压抑自身的想法和情感，这有时需要付出巨大的个人代价。

团队会做一些个人私下不赞同的决定，因为没人愿意为产生冲突担责。

这种情况更可能出现在长时间没有人员流动的团队。

冲突管理是主要挑战。

如果一个团队追求高绩效，那么允许建设性冲突和创造性摩擦的能力就至关重要。

然而，开诚布公的冲突很困难。

即使资深的、经验丰富的经理也发现，在讨论中分享自己对问题的真实看法并不安全。

那些向资深经理直接汇报的新经理，尤其觉得可能产生冲突的公开讨论是一种威胁。

但是团队成员坦诚交换不同意见，直率质疑潜在的假设，可能会产生更强有力、更富创造性的决定。

这种类型的冲突，被称为任务型冲突，因为它与团队的实质性工作紧密关联，是健康的，也是高绩效团队必备的。

但是，冲突并不都是建设性的。

逐步升级的不同意见会导致成员间的压力，情绪压抑和紧张的关系。

这种类型的冲突，被称为情感或人际冲突，能够迅速破坏一个团队的效能。

这些负面情绪会导致团队成员将实务性的争论个人化，并发展为归咎于团队其他成员动机和能力的消极循环。

有效的团队寻求任务型冲突，同时尽力降低情感性冲突。

正如18世纪苏格兰哲学家大卫·休谟(David Hume)所言：“真理的春天来自朋友间的争论。”

用这种方式获得真理，说起容易做起难，因为团队成员有意无意地就会将忧虑摆上台面。

团队成员被三个意味深长的问题所困扰：我被接受了吗?我有价值吗?我有影响力吗?

因为团队成员往往在团队互动中寻找答案，他们会自己解决任务型冲突。

团队合作最主要的一个好处在于，团队成员在承接任务时可以产生不同的观点。

如果冲突是团队中的一个问题(要么缺少任务型冲突，要么存在情感型冲突)，那么就不可能所有的观点都被听到。

团队成员也不大可能分享敏感信息，或者很不自在地指出他人想法中的前后不一致。

一旦发生了情感型冲突，决不能对它掉以轻心。

不幸的是，很多公司只建立了这样的准则，即只允许表达积极肯定的感受或不一致的感受。

而压抑强烈负面情绪的问题在于，随后不久它又浮出表面。

一个人如果对之前会议中某个人的言论不满，他极有可能在之后的讨论中无意识地予以报复，对发言人持反对或批评意见，而无视它的价值。

报复常常披上实质性问题的外衣，为不合理性做掩护。

由于个人会追求在团队中的权力和地位，问题解决会议常常变为演讲会或辩论会，对手们都争相赢得争论而不是提出问题。

作为一条规则，应立即杜绝这种行为。

它被允许存在的时间越长，沮丧和愤怒会累积，团队讨论问题会越发困难。

03 关注业绩与关注学习和发展

第三个矛盾是同时关注当前的业绩和学习。

竞争性环境导致员工压力很大，也让他们更关注短期业绩。

当定义团队效能时，关注团队长期健康，确定战略方向以及塑造团队能力至关重要。

既要完成今天的业绩，又要产生明天的创新，给予两者同等的关注很难做到，这让经理深感重担压肩。

有时候，需要在“正确地”做出一个特殊的决策和把它作为发展性的经历之间权衡。

如果鼓励冒险和发展创新，那么错误就不能视为惩罚的理由，而是学习的资源。

团队是检验和发展团队成员领导力、综合管理能力的重要平台。

那些不成熟团队的经理必须学会抵制诱惑，不去解决已授权给团队成员的难题。

相反，他们要花时间召集会议解决共性问题，以发展下属的业务判断力。

他们不应将问题交给最有专业能力的人，而应该委托给需要锻炼专业能力的同事。

让下属重复做同一件事会降低他们的满足感和对公司的投入。

一家专业服务公司在离职面谈中发现，业务骨干离开是因为公司不允许开拓新业务。

新任主管不情愿轮岗是因为客户喜欢连续性。

但是他一门心思地关注短期业绩和需要，终会使他失去员工并损害客户关系。

04 依靠经理职权与团队成员的自主权

第四个矛盾是在领导职权和团队的自由裁决和自主权之间达到平衡。

团队领导不能推卸对团队业绩的终极责任，委托并不是放弃控制。

团队成员自主权越多，他们对共同的日程安排(比如控制机制)责任就越大。

很多高效的团队更具弹性，就像我们在决策权讨论中所说的那样，他们以最适合当前问题的方式平衡领导和团队之间的自主权。

事实上，在运作良好的团队里，成员之间的互信程度很高，经理的决策空间很大，他们无需对自己的行为做出解释或证明。

在低信任和低效率的团队，成员们会质疑经理的决定，即使这一决定无伤大雅。

05 按照管理风格管理矛盾

这些矛盾被视作个人管理风格的四个衍生物。

走在一个极端或另一极端的经理最为自在。

一位经理的风格会影响团队文化和进程，进而影响其效能，因此经理了解他们的风格就至关重要。

他们需要关注他们带给团队成员的感受。

经理尤其要注意他们风格的无意识后果。

例如，一位经理提倡成员间“良性竞争”来“提高业绩表”。的确，业绩表上去了，但是不久他发现团队变得神经过敏。

成员们似乎过于关注内部的政治事件。

经理也注意到竞争联盟的发展，人们建立同盟以保护既得利益。

最高效的团队经理是多面手，他们具有审时度势、因地制宜的能力。

训练这种能力需要同理心技能、实践以及投入。

这些才能需要通过经验获取—体验、实践、反馈以及反映。

06 做一个终身学习的承诺

告诉那些想要从容应对公司的政治活动，或者打造高绩效团队的新经理，他们应该如何思考或者行动是最容易的。

真正的困难在于获得相关能力并日复一日地付诸实践，即使资深经理也要面对管理工作中的基本问题。

控制权可以规避很多问题，但是最卓有成效的经理心态开放，并不断地超越自我。

正如BMG国际前任CEO鲁迪·加斯纳(Rudi Gassner)所言：

“当你成功的时候，仅仅是你认为你知道一些东西的时候，但你发现那远远不够。”

成为有效的经理是一个终身学习和发展的过程。