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新零售的痛点:高投入、低利润

第一财经 · 编辑:棋盘012

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从多年前,各实体零售商喊出新零售口号后,数字化转型的趋势就延续至今,然而专业机构进行调研评估后却发现,成功者并不多,大部分的业者都还“在路上”。

“我们调查60多家零售企业的创新产品、顾客体验、无缝安全、供应链运营、数据分析、数字化平台和架构等数字化综合评估后发现,以5分制来算,达到4~5分的零售企业仅10.2%,3~4分的企业占28.8%,47.4%企业为2~3分,1~2分的企业占13.6%。即实体零售企业数字化能力总体平均分仅2.259分,满分5分的一半还不到,得分不高。” 毕马威中国数字化和客户业务合伙人毛健日前接受第一财经记者独家专访时透露。

在近期举行的2019中国国际零售创新大会上,家乐福、苏宁、腾讯等纷纷透露了新零售数字化计划,尽管取得一定的成绩,然而业者也都看到供应链、上下游断裂、低毛利和大数据运用太浅等问题。实体零售商亟须将数字化运用从浅层面向深层面转化。

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努力改变的巨头们

刚与国美达成“店中店”合作的家乐福,一直在推行数字化进程,第一财经记者见到家乐福集团副总裁、亚洲区总裁兼CEO唐嘉年,他对数字化革新颇为推崇。“中国手机支付非常成熟,过去的几个月,我们决定做线上收银的变革,要增至三分之二都能在线上收银,包括扫码购和人脸识别,所有单品可进行扫码购,扫完码后通过微信支付后就可离店了。在6个月之内,我们会推出全自助收银台。在中国市场约有1700万顾客使用家乐福的App、小程序和微信账号,使用所有的工具,我们都可以追踪这1700万客户的数据。”唐嘉年告诉记者。

同时,家乐福还推出了一个区块链项目,通过扫描二维码,获取更多信息。比如地点、收货、相关证书等。“数字化还运用在供应链,我们开发了一致性供应链,现有8个大型配送中心,还有冷链。在所有的配送中心,员工可以通过倾听这些语音来备货,这样可以减少20%的错误。”唐嘉年透露。

同样在追求数字化改变的还有苏宁。苏宁科技集团COO荆伟表示,苏宁是全渠道的零售企业,构建了超过10个业态的场景互联网。“苏宁智慧零售云包含供应云、零售云、管理云、基础云四个组件,从包括供应链、精准营销、会员融合、数字化门店、企业管理、基础架构等各方面助力企业数字化转型。很多企业都在用AI和大数据做智能选品,来进行商品的规划、商品的补货及对应的供应链库存。我们现在有接近5000万的可售商品,在一个苏宁小店,100~180平方米,约1800个SKU。”荆伟向记者表示。

当然,沃尔玛、麦德龙、大润发、永辉超市等如今也牵手阿里系或腾讯系进行数字化改革,比如沃尔玛与京东的合作中包括京东的部分订单可从沃尔玛门店调货,相当于前置仓模式。业者们希望通过打通供应链、联合采购和大数据分析等方式完成新零售数字化革新。

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断裂的产业链数字化

虽然巨头们都很努力在改变,也取得一定的成效,但在专业机构看来,还远远不够。

“目前还没有几个非常成功完成数字化转型的实体零售企业,只能说还在路上。我们的调研表明,零售企业数字化评估的平均分仅2.259,以5分制来看,维持在2分左右都只是数字化的浅层运用,要到4分才是驱动企业增长,5分可以赋能整个行业。如今大部分零售商还停留在数字化营销、增量赢得客户和门店管理上。而向后端走,中台、供应链等的数字化是不够的。”毛健告诉第一财经记者。

在毛健看来,大数据运用在很多零售商这里并没有发挥实质作用。比如企业都在强调通过平台获得大数据,掌握客户喜好后精准营销。但事实上必须做到微信号、手机号、PIN码等合一才能触达客户,否则无法引发客户的真实购买。如何最快让场景和客户触达是个问题。

缘何大数据转化为商业价值这么困难?这一点,乐友国际商业集团有限公司董事长胡超颇有感触:“零售是渠道、电商是平台,后端还有供应商和上下游相关业者。在海外市场,零售商是串联上下游业者的主力,但在中国市场,很多时候相关业者之间是割裂的,每个单体企业的数字化只是自己的数字化,而无法将整体串联起来。”

胡超给第一财经记者举了个例子,做服装要从棉花、染色到纺织成衣再到零售端,这里涉及农业、制造业、零售业等,数字化仅是浅层面运用在零售端的营销,并不能反馈和串联到棉花种植,这就导致从一开始的种植到之后的染色、成衣并不一定符合市场需求。

“在中国市场,品牌方的营销力很强,零售渠道的营销力和串联能力相对弱,很多应该由零售商去做的数字化运作都由品牌方来做了,比如一些大型日化企业。”胡超对第一财经记者说道。

宝洁是个典型。宝洁大中华区品牌及运营总裁许敏表示:“宝洁在中国市场30年,我们打造了巨大的品牌矩阵。会员体系已在线化,有更强的大数据能力,这些都变成了全新的和我们的零售伙伴进行共同价值创造的一个新的基础。”

在业界看来,品牌方的数字化当然是需要的,然而如果只靠品牌方力拓数字化,而并非零售渠道去做整体产业链的数字化,那这个数字化始终是断裂的,可以纵深但无法横向连接上下游产业链,这样的数字化只能停留在浅层面。

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高投入、低利润难题

浅层面的数字化还会耗资巨大而影响利润。中国人民大学商学院教授刘向东在大会上指出:“我们所谓的数字化,简单使用互联网工具,并没有达到目标。之前有很多失败的案例,比如飞凡。目前高成本的线下流量正在贬值,线上流量很匮乏。企业购买流量,已耗巨资。电商的流量机制是将流量圈定在一个更大的商业体系中,相当于零售商、品牌商和网络平台的流量再分配。但这并不解决零售商的问题。”

张伟(化名)在一家零售科技解决方案公司任职多年,最近他离开了那家企业,因为公司利润越来越低。

“之前说个无人店或新零售概念都很容易融资,但随着无人店倒了一批,‘伪新零售’概念被看清,我老东家的资金越来越吃紧。我们是给零售企业做联合采购、数据分析等收取服务费用,可是零售业本身就很薄利,商品进货又需压价,导致我们的利润率极低,基本不到5%,且因零供之间的账期,回款要数月,如今融资又难,我们这种以中小型商户为主的零售商数字化服务企业要盈利非常难。”张伟向第一财经记者诉苦道。

被誉为“新零售样本”的盒马鲜生CEO侯毅日前也直言,新零售发展至今已出现了很多“坑”,比如最后一公里的触达、物流成本问题等。

“很多零售商在寻求数字化路径,也在门店或某个业务领域使用了数字化且有成效,但并未深入掌握数字化和向管理转型,更没有从公司层面将技术与业务结合,导致难以驱动商业模式迭代。数字化从前端向后端走,要有承接方,否则无法操作。比如在供应链上,物流成本就是一大问题。”毛健告诉第一财经记者。

瓶颈如何突破

正在摸索中前行的零售商究竟应该如何解决这些问题,继而从浅层面的数字化转向深层面的数字化呢?

与诸多零售商打交道的深圳启明星控制集团有限公司董事长刘星认为,数字化的2.0无非是三个层面,第一个全渠道,第二个如何打造运营管理,第三从前端如何渗透到“中台”。

“我们一直在做这样的探索,当然这个路程是非常艰辛的。从前面的基础上来说,我们要解决的就是零售企业三个问题,其实无论是哪一个企业,我们都要考虑,不仅仅是零售企业,我们把它分成三类,一类是降低其成本,另一类是如何提高其效率,第三个就是怎么加强体验感,毕竟零售是一个必须考虑体验感的产业。真正要做好后台深层次数字化,供应链很重要。供应链的输出分两部分,一部分是供货,另一部分是减少流通成本。” 刘星进一步解释道,具体操作时,会有基础工具,大家可以看到的比如前端的平台、后端平台,比如H5页面、App,还有轻量级的小程序前端,这个前端不仅仅是一个2C的前端,也有2B的前端。后端做了一个“中台”,最初做了很多“大中台”的尝试,后来发现压力太大了,启明星就尝试分割成每一个“小中台”。每一个小中台可以用API(聚合数据接口,实现产品数据层的快速部署)的接口做连接。

第一财经记者梳理公开资料和多方采访了解到,所谓的业务“中台”即通过制定标准和机制,把不确定的业务规则和流程通过工业化和市场化的手段确定下来,以减少人与人之间的沟通成本,同时还能最大程度地提升协作效率。“中台”通过集中管控和分布式执行来减少沟通成本,提升协作效率。相对而言,平时零售企业一直在强调的全渠道线上线下业务,包括App、小程序、移动POS、beacon等更多的属于前端平台业务,而通过中台系统进行运作则是企业整体较深层次的数字化。

“我们不仅仅想探索更有效率的人货场的传递方式,而是更希望基于人货场融合趋势用崭新的模型重塑我们的模型。比如构建数字化中台,要建立在全渠道业务的基础上,并通过微服务可以快速实现新的智慧零售场景落地等。这样的数据中台包括人、货、场的数据,以及订单中心、商品中心、支付中心等。”腾讯智慧零售商务负责人母小海举例道,去年在世界杯期间做的蒙牛的方案,腾讯整体从前端的赋码生码到线下促销之后,可以在线上做各种各样的社交活动,从复购、互动到红包,社交的裂变,这次活动大概持续了一个月,总体发码量14亿,扫码量达2亿,沉淀了7000万的数据资产,这7000万的数据通过数字化“中台”全部存留在企业信息库里面,真正变成了企业数据资产,之后这些数据资产可以进行清洗、互动,进行数据洞察,通过各种各样的手段,进行触达和二次复购。

“我们希望通过完善的数字化,全渠道用户数字化高层次渗透,让每个终端可以看见‘硝烟’,可以有连接式增长的能力。消费者被互联网影响得太深了,商家必须要知道每次用户的行为、链路,他是谁,他分别做了什么,来自哪里,而不是仅仅通过收获地址反馈他是谁。通过过去一年的摸索发现了几种初步的业态,帮我们实现相当成规模的私域流量的增量和业态。有可能是开一个官方旗舰店,往下下发的,有可能是导购非常重要的互联网化新业态的增长。也包括社群的聚集,社交的裂变,都是能够成规模实现私域流量的增长。”腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪表示。

当然,零售企业数字化“中台”的建设也充满挑战。

百联全渠道电商产研中心总经理邱宇炜直言,因百联集团规模巨大,因此在建设百联全渠道“中台”时,要注意多业态模式、多层级管理、复杂的IT环境、经营差异化和业务全渠道化等问题。

中国连锁经营协会会长裴亮认为,阿里的新零售、腾讯的智慧零售、京东的无界零售都是从不同角度给零售业创新打上了各自的标签。在数字化创新过程中,有很多的争论和质疑,在资本的助推下,不少企业曾经趟过“雷区”,走进过误区。新技术的出现,为零售业创新提供了巨大的机会和空间,但目前创新生态还存在着专业人才供应不足,第三方服务的能力有待提升,社会资源在创新中如何得到有效的利用等一系列的挑战。“展望未来,一方面,在新技术的影响,特别是5G环境下的物联网,都会全面地改变零售业的形态,希望努力实现千店千面,随着数字化进程不断地加快,为零售创新、零售效率的提升提供有力的支撑。”


标签: 新零售痛点堵点

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