对创业公司来说，事儿决定往哪走，组织决定能走多远。

见过太多的企业，事儿是对的，时间点也是对的，最后因为合伙人或团队出了问题，傻了，最后死掉。

卖好车CEO胡斐，2005年加入淘宝，是淘宝第162号员工，2011年加入蘑菇街，从10多号一直做到300多号，经历了UV从2万到350万的过程，出现过很多组织建设上的问题。

2016年，胡斐创业做卖好车，也出过很多的状况，深感阿里、蘑菇街走过这么多年不容易，不单是业务的问题，很多是组织的问题，都是血淋淋的教训。

这是他今年4月份在工场系CEO内部活动上的一次分享。他说，不断认识自己和组织的过程，是创业的B面。创业要赢，首先要有一个好组织。

创业B面：要赢，首先要有一个好组织

从2016年底开始，我关注的唯一一件事，就是公司的组织建设，让公司能够在业绩发展的同时，拥有了一个相对强大的组织。

一个强大的组织表现在什么地方？举个例子，今年年初，我的竞品把公司非常强的一个业务VP整个团队全部挖走，业务在一个礼拜之内掉了30%。但是我们派了两个人去，一个是我的新区总，一个是HRD。他们在北京花了一周的时间，重新建设起团队，现在的业绩量是之前的两倍。为什么？不是说找对了人，而是说这个好的组织，组织的能力能够随时输出，随时重生，组建成一个有战斗力团队。

组织要有安全感，才不怕被挖角

铁打的营盘流水的兵，我刚出来的时候，好几个以前公司高管跟我说过同样的话。但是我遇到的不是营盘，而是兵的问题。

有一段时间，我在业务上的时间不多，我们业务的负责人带着兵在下面冲，他的业绩就是蹭蹭蹭的往上涨，我觉得我被隔了一层，非常担心，我不是怕他取代了我的位置，而是怕他带着业务跑了。怕到什么程度？融资的时候，我跟别人讲起团队，声音都在变小，变得很不自信。

后来我才知道，真正让我恐惧的，是公司的梯队建设。如果梯队建设的好，我就不会怕这件事，就算是VP级别的大将离开，也不会给公司造成毁灭式的打击。

所以我发现这件事情的时候，找了好几个跟他能力互补的强人，在他下面排了几个，在他上面也排了两个，搭起一个完整的梯队。这种情况下，他即便走也不用担心。今年年初他被挖走，我也没有倒掉，团队迅速的补充起来。

我想到，当时我因为身体原因从蘑菇街走的时候，我给蘑菇街留下的是什么呢？我留下了两个当时带着运营和市场部M3级别的人，我的业务交给了蘑菇街的CTO，没想到两个月后，他把整个业务Hold起来了。这不是个人能力问题，而是组织建设的稳定性高。

2008年，阿里曾调整过一次组织架构，从株式会社变成了网状结构。株式会社的问题在于，某个节点出了问题，整块业务都跟着遭殃，而且也不能容纳更多人才。而网状结构的网络要比节点重要，节点出问题不会殃及业务本身。

现在看阿里的组织架构，用五维图都画不出来。阿里现在有80多个VP，因为组织发展需要，而且这样的VP可能只管一小块的事，但是任何时候一块业务出了问题，有无数强的人在那里可以顶上去，这是一种组织安全感。

唐僧有个好团队，但那不是好的组织

我们创业初期是团队，超过100人后，团队就变成了组织。

最好的组织，是目标清晰，分工明确，优势互补，不断迭代。唐僧师徒是个小团队，但并不是一个组织，因为他没有迭代性。孙悟空加入团队的时候就是72变，最后也没有变成73变，而组织不一样，一个好组织必须要有极强的迭代性。孙悟空走了，猪八戒能顶上，而且很快会出现第二个猪八戒，这叫好组织。

举个我们公司的例子。我的财务招聘标准很严格，要求直接指导过业务或者带过业务团队，这把猎头都逼疯了。

非常不容易找到一个人，这个人之前在中国移动，后来在快的，是快的第一任财务，然后一直做到了快的和滴滴合并，之前所有的无论是钱、业务政策，都是他制定的，合并之后他负责整个滴滴杭州的财务。

我去跟他聊，聊了两个小时，我也不懂财务，就跟他讲业务。这个哥们聊业务，就拿个笔在那儿画表格算，算完之后，跟我说，你这个事能成。我说什么意思？他说，我算出一个数，我们在这个时间里面做一个什么样的事情，很可能这个事情就可以了。我听完就说，你能来吗？然后他就来了。

后来公司COO离职，现在财务在负责很大块的业务，完全没有问题。说实话，马云的蔡崇信就算站在我面前，我也不一定能搞定他，但是我觉得我能找到我的蔡崇信。

在这一年时间里，我不断给他强调，你要马上迅速把你下面的人培养起来，然后脱身帮我处理融资和投资人关系。

我甚至要求我们的区域负责人把每个月的通话记录给我看，我要看他到底打了多少个业务电话，如果一个月业务电话超过50个，那就只能当区总，最多的一个区总一个月900多个电话是业务的，那确实是个扑在下面的区总，这就必须帮他改变。

团队出问题，祭出使命、愿景、价值观

使命、愿景、价值观，对企业的发展很重要，但你不能指望每个员工都明白这点。我到了阿里第三年，才认同了马云的让天下没有难做的生意这个使命。

关键在于，这套价值体系早建设一定比晚建设要好。

阿里前两年是没有的这套东西的，“让天下没有难做的生意”这句话提炼出来，是在2000年。那时候第一次互联网泡沫席卷全球，阿里差不多快挂了，马总那时候还说了著名的话“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好”大家都听过，那其实是在当时给团队打鸡血用的。

阿里巴巴的价值观里面有一条，叫诚信，诚信的第一条叫做“不传播未经证实的消息”，这在整个阿里价值观体系里面是特别突兀的一条。为什么会出现这么一条而且是第一条呢？就是因为当时公司有问题，流言四起，所以在那个时间会写上这句话。使命、愿景、价值观做完之后，Savio就开始砍人，最终让阿里撑过了最艰难的时期。

如果要做使命、愿景、价值观，就要早一点做，别等公司快挂了再来做。马云在那个时候能活下来，除了团队能力好，还碰上了好运气，能有一笔钱进来解燃眉之急。

我们在很早的时候，就把使命、愿景、价值观这些做了起来，当然在很长的时间里面，大家不认同，你也不能指望员工认同。

从2016年开始，卖好车每个月的业务平均增速是32%，我想很多企业都经历过这样的过程，你这样疯狂往前跑的时候，根本不会关心目标是什么，大家一起往前跑，有漏洞很正常，补就是了。

但是公司一定会遇到增速放缓，这时候就开始出现各种各样的问题。哎，发现我旁边这个队友怎么是个猪，这个人长得太丑了。有人给你打配合，给你传球，你还嫌人家腿短。这些问题和扯皮百分之一万会出现。

在这个时候，就要把使命、愿景、价值观祭出来，跟他们讲初心是什么。当你不断强调目标、目标、方向、方向的时候，这些鸡零狗碎就变得不重要了。

PPT：既没有Power，也没有Point

当公司越来越大的时候，必须要意识到，作为CEO，你的能力永远是有限的。

这个时候就需要有更强的人空降进来。我现在主要负责找人找钱，不断去面试，找更多牛人进来。人多了，各种各样的问题随之而来。

上个月跟阿里的CTO行癫聊天，他说，那天马云问我在忙什么，我说“我现在就是个老娘舅”，马云说，这就对了。我们的Level做得越高，你处理的实际问题就会越少，如果CEO带着三五百人的团队，你还在处理实际问题，说实话，你就是那个最后战死，累倒在沙场上，被小兵一刀一刀砍死的将领。而真正的将领和统帅不应该是那样的。

我曾经是一个那样的人，甚至现在都有一点，事必躬亲，我自己累死，然后发现团队成长不大。当我觉得很吃力的时候，我意识到必须把自己从这个角色当中抽身出来。

招了不同背景的人之后，要面对团队融合的问题。一定要做一件事，叫统一工作方法。否则当金融的人说出来的话，仓储物流听不懂，互联网说的话，金融听不懂的时候，整个团队的效率就会变慢，摩擦就会变多。

我经常说一句话，有数据说数据，没数据说案例，没案例说想法，没想法就出去吧。这就是很简单的要求，统一的做法。大家都要说人话，说别人听得懂的话。

卫哲在阿里巴巴2008年年会上面说过一句话，职业经理人经常做很长的PPT，PPT叫做PowerPoint，他发现按照PowerPoint来讲的时候，是既没有Power，也没有Point。这是我觉得特别精彩的一句话。

卖好车的团队，是由好几个行业的人揉在一起，有互联网的，有汽车的，有金融的，有仓储物流的，我都会找到他们行业里面相对Power比较强、经验比较丰富的人。很多高管特别喜欢写长PPT。

在公司里我会特别强调，就是不要写过长的PPT，简单的12345说清楚，现在有什么，要什么，缺什么。这套方式不在于好坏，而在于多背景的人在一起，就必须建立一套共同的工作方法。

创业就是不断认识自己跟组织的过程，这是创业的B面，如果组织不够好，创业走不到多远，说实话，这是我全身的血泪。